新闻一  当网易激怒了暴风，下场是怎样？

在对暴风影音的后台自启动等流氓行为声讨中，仅剩下为数不多的网站——网易和cnbeta了。今天上午开机，我的暴风影音再次弹窗，赫然发现暴风影音开始用自己的弹窗“自卫”了。不过我觉得很可笑，你的后台问题是我们网民发现的，你下次弹窗是不是也要暴我们每个人啊？暴风，自爆吧。

网络瘫痪门事件正在演化成网易和暴风影音的口水战。

前期，基本都是网易穷追猛打，网易科技也最终成为其“捉流氓”的急先锋。

网易毕竟是个媒体平台，天然占据优势。在外界看来，暴风影音注定这次难以幸免，倒霉到底。

早上开机，暴风影音的小弹窗依然跳出，习惯性的浏览了一遍，我不得不感叹：事情在升级，暴风影音也不是吃干饭的。

看看截图，暴风影音在其“官网”上对网易的反击：

1.称“网易博客沦为卖淫女招揽生意平台”，煞有介事的提供了举报电话:流氓网站、淫秽内容危害网络，清除毒瘤还我洁净空间！中国互联网违法和不良信息举报热线：010-88820566
2.网易内容色情问题严重，有赚眼球之嫌，曾经也多次被罚。看四条延展内容：
网易传播淫秽信息被谴责 色情泛滥网易聊天室终关门 焦心拷问：十问丁磊 　专家痛批网易“博眼球赚点击”
3.来了个所谓的全民调查。把网易推向是否是流氓网站的漩涡当中。

新闻二  续集:当网易激怒了暴风 被呛“非主流”外加举报电话

此前CB曾发表过文章当网易激怒了暴风，下场是怎样？
今日结局已经出晓,在今日暴风的弹窗中给出的剧情提示就是"网易已经沦落为了非主流".详情请参阅暴风今日之"网易已出局,搜狐新浪才算真正门户".

当然了在给网易定义成"非主流"的同时,暴风同学也没有忘记其此次抓住的自认为强有力的把柄,继续高调宣传着网易的色情博客现象,同时延伸到网易的色情聊天室乃至于很黄很暴力的网易财经.

可自己老这么嚷嚷没别个来帮自己作证岂不显得站不住脚,于是暴风同学很是强大的挖出了炳叔在2007年早些日子录制的一档节目,IT风暴第32集"网易博客很色情"屁颠儿的挂在了今日焦点.

下面这就是炳叔在2007年3月份录制的混什么别混网易—没人注意,

不知炳叔这充满时尚范儿的"流氓"这么莫名其妙的被暴风同学当枪使了该作何感想.

Over,今日娱乐播报到此结束,让我们一起期待明天暴风同学给我们上演的娱乐大餐.

本文来源:http://www.vsssv.net/2009/05/163-pk-baofeng.html

ps:所有起因就是因为5.19全国断网事件，将暴风推在了浪尖上，加上网易标榜正义的一方，本身对这种口水新闻不怎么感兴趣，当看到上述2篇新闻的时候，不想相信暴风流氓的都难了，中国人的思路咋都是这样的呢？我并不使用暴风，纯粹的看热闹，呵呵，楼下的继续（：

本文地址：http://qzone.qq.com/blog/492413656-1242052812



“强盗”走了，联想还剩下什么？
---东方信邦    
2009-4-3
作者：Barrons
巴菲特有个著名的笑话。他形容自己投资就像把企业当作一幅名画挂在画廊里欣赏。而他形容那些贪婪的PE私募基金投资企业则像买一个女人，马上做个隆胸，然后脱光衣服挂在阳台外面展示卖掉。
联想的是是非非，有的认为战略失误，有的认为执行不好，有的骂杨元庆，有的怪柳传志。其实，大家都忽视了重要的幕后推手，也就是三家PE私募股权投资公司。这三家在联想并购IBM
PC后的作用，比老柳加老杨的作用还大。从解雇第一个美国CEO，到引进Dell的阿梅里奥，到联想的一系列重要战略决策，都是这三家PE作的决定。就是 老柳和杨元庆也不过是被人玩弄于股掌之间。这三家其实并不陌生，大名鼎鼎的深发展也有他们的身影。不过我奉劝投资者，被他们碰过的公司千万要小心。这些公 司只有在他们退出的一刻才使最光鲜的。联想今天的股价在一块多港币。而他们三家退出的时候则是八块多。他们跑了，留下一个烂摊子给老柳。可怜老柳精明一世 还是被人给耍了。
——引狼入室
三家PE的进入，完全是不得已。lenovo收购IBM
PC，收购价格是12.5亿美元，加上承担5亿美元的债务，一共是17.5亿。但是，联想在中国打拼20年，自由资金还不够。增发新股？不太可能。银行贷 款？则公司财务负担过重，很有可能造成金融风险。而且银行也不愿意冒这么大的风险。这时候，狼来了。不请自来。因为他们也曾经看中了IBM
PC，曾经也是联想竞购的对手。只不过比联想少出了1亿美元。对于PE一无所知的中国公司，对狼的本性毫无了解，而且并购造成的资金短缺使他们不得不屈 服，最终引狼入室。三家PE投入了3.5亿美金的优先可转债，并附加了一定的买股权。这些可转债的年利息为4.5%，具有极大的优势。如果联想经营很好， 他们可以随时转换为普通股套现。退一万步讲，即使联想倒闭，他们也会最先得到偿付。这样的安排，进可攻，退可守，可谓精明之极。更重要的是，区区3亿美 元，就控制了30亿市值的公司。由于老柳等中国人对国外一无所知，所有涉及海外业务的重大决策无不依赖于这三家的安排。从联想并购后第一任CEO的解雇到 CEO寻找新的CEO，都是这三家的杰作。杨元庆等人在公众面前风光无限的时候，这三家闷声发大财，是这一切的幕后推手。
——狼的本性
柳传志也算是老江湖了，怎么会被人骗了呢？其原因就在于信息的不对称。中国人对PE还抱有好感与神秘感，对国外的信息则了解的很少。PE的本质是要赚钱， 而且是3-5年内必须获得最大回报。这3-5年的时间PE要赚钱走人，而作为股东的老柳等人则希望企业长远发展。这其中就蕴含了重大的隐患。这对一个刚刚 进行了重大并购的企业更是如此。这就好像一个人正常情况下18岁成年，但是吃药可以三年速成。吃了药，当时可能看上去比别人高大健壮，但是几年后则变成了 侏儒。回想联想过去几年的表现，像不像吃了速成的兴奋剂？
——赶走CEO
刚完成并购，谁也没谱，IBM又坚持要自己人当CEO。没办法，联想就同意了。史蒂夫沃德是联想的并购后的第一任CEO。他曾经是整个IBM的CIO，是 个政坛老手，在IBM很有人脉。所以，IBM坚持他上。他搞业务不行，搞政治是高手。但是，他犯了一个致命的错误：不知道谁是老板。他还真以为自己是 CEO，独揽大权，把杨元庆不放在眼里。杨元庆看在眼里，怒在心头，但是又没办法。谁让咱们连洋文都说不利落呢。三家PE对这个形势早就心领神会。他们也 想换人。但是原因不同，他们想让自己的人上。
——自己的人
要找一个新的老外当CEO，太难了。老柳在国外一共认识几个人呀。者还不得求着别人找。三家PE基金调了几个他们信得过的人让老柳选择。对这个大忙，老柳 无论在私下还是公开场合都感激涕零。最终，老柳选择了Dell的前任亚太总裁阿梅里奥当CEO。老柳认为阿梅可以作为自己人。其实，阿梅对三家PE才真正 是自己人。就这样，双方都认为的“自己人”开始领导了联想。开掉一个CEO并不容易，因为CEO本人也是董事会成员。所有的事情必须秘密运作。但是，三家 在这方面是老手。所有的事情，包括摆平IBM，都做得天衣无缝，神不知，鬼不觉。前一天还风光无限的斯蒂夫，马上就被踢出了联想。老柳和杨元庆在这件事情 上对三家PE真是感激不尽。但他们后悔的时候在后面呢。
——不是一个人在战斗
新的CEO来了，各方皆大欢喜。这位长得非常像列宁的同志非常谦虚，对杨元庆毕恭毕敬。极大地满足了元庆同志作为领导的面子。想不到刚上任第一天，事就来 了。原来戴尔同志很生气，后果很严重。你怎么今天在我这工作，明天就去联想呢？这还有没有王法了？立刻，戴尔索赔1000万美元离职赔偿。1000万？我 的娘啊！联想得卖多少台电脑才能赚回来呀？双方律师立刻展开谈判，最后，600万了结了恩怨。
头几个月相对无事。慢慢的，CEO同志开始安插自己的人，从戴尔招兵买马。元庆同志很兴奋。都是人才呀！而且还打击了对手。何乐而不为呢。慢慢的，元庆同 志就发觉不对了。原来以为只是请了一个人，想不到来了一大堆人。自己开会，熟悉的面孔越来越少。CEO同志的哥们越来越多。而且全都是极高薪聘请来的。联 想海外的人员成本也从并购之初的不到6亿美金一下子涨到了9亿多美金。而同时期中国员工的费用一直保持不变，为250million。谁让我们中国人贱， 只值250呢。但是中国赚的钱则远远超过海外。这就为今天的巨亏埋下了伏笔。
——人多力量大
当然不能一个人战斗。这位CEO到底请了多少人呢？数也数不清。只知道有头有脸的就72个，小喽?之类的不计其数。所以短短两年时间里海外员工费用就爆增 50%。与此同时，老联想的嫡系部队遭到了重大打击。联想的青年才俊，刘军，黯然离开，前往美国“学习”。他下面的人走的走，离的离。其他部门也是如此。 中国人赚的钱越来越多（感谢各位中国消费者高价购买ThinkPad电脑）发出的声音越来越少。
与此同时，亏损的海外业务爽得很。CEO有了自己的私人飞机，每年耗资2000万美金。当然，元庆同志也有份，也可以坐上去过瘾。几位CEO的哥们拿着百万美元以上的年薪，在家上班。有事就打飞机上班。这可不是用手解决的呀！都是头等舱。
——业绩野鸡
光有报酬没有业绩是不行的。老柳再傻也不会傻到不要业绩。PC行业是一个极其成熟也极其变态的行业。绝大部分的利润都被两个行业巨头所垄断。英特尔吃硬 件，微软吃软件。各大PC厂家其实都是给他们打工的。当然，打工的与打工的还不一样。量大，就有更多的发言权，就能从两大巨头手里要更多的回扣，就能有汤 喝。另外，就看谁最有效率，省吃俭用就能赚钱。以前，IBM也生产芯片，是英特尔的竞争对手。回扣当然是不给IBM的。当然，也怪IBM不好，谁叫你当年 非要救助一个快要倒闭的小小供应商英特尔呢。而且，拿了很多英特尔股权却又卖掉了。
联想并购了IBM
PC之后，已经不是IBM的一部分了。该给回扣了吧。可是流氓还是流氓。不给。眼看着业绩一天天往下掉，CEO的位子遥遥欲坠。老柳的脸色越来越难看。 CEO终于孤注一掷，拿出了杀手锏。回扣。找到英特尔摊牌，我不用你的竞争对手的东东，你给俺钱，行不？据福布斯报道，最后英特尔给了2个亿。业绩。业绩 来了！股价随着业绩如火箭般飞涨。各方又皆大欢喜。CEO和哥们的股票期权纷纷套现，大赚一笔。元庆同志又可以庄严地宣布。并购成功了。中国人民从此站起 来了。
——并购并购没够
吃回扣毕竟靠不住。还得扩大规模。怎么扩大？苦练内功，持续增长？没时间了。CEO的合同不过三年，三家PE更是等不急。看来看去只有华山一条路——并 购。至于能否消化，过了三年谁知道呢？反正CEO走了，三家PE走了，钱也拿走了。不幸，也许是幸运。一连串的并购都以失败告终。不能开源，就只好节流。 高层的福利薪水是不能碰的，私人飞机是必须的必须，只有裁员，尤其是普通员工才是节流的重点。另外，凡是有利于公司长远发展，但又不能在几个季度内来钱 的，一律砍掉。消费电脑，上网本，这些能够带来未来增长的业务，砍的砍，压的压。重要的IT建设则能拖就拖。一切都要以当期业绩为重。以后？谁还管以后。 我身之后，谁管它洪水滔天。
——树倒猢狲散
后面的故事已经在新闻里说过很多遍了。CEO走人。一帮哥们赚足了钱，也该退休了。三家PE早就赚足了。留下老柳收拾烂摊子。但是这场游戏中谁是真正的赢家呢？
——赢家
特等奖：IBM
甩了包袱，赚了真金白银。而且，在后面的服务合同里，IBM又狠狠赚了好几亿美金。超过了卖PC的钱。
第一赢家奖：杨元庆
实现了从土皇帝到500强CEO的跳越。赚的钱也实现了跳越。
第二赢家奖：三家PE私募基金
做幕后推手，闷声发大财。
第三赢家奖：麦肯锡
这个谁都想不到吧？麦肯锡不就是帮助了并购吗？非也。在并购之后的混乱之中。麦肯锡趁乱打劫。采用不经正式批准先做项目，然后催款的方式大赚一笔。曾经一 个麦肯锡董事参加一次董事会不发一言收费10万美金。比克林顿收的还要高。就这样，联想稀里糊涂的成为了麦肯锡全球十大客户之一。联想真是人傻钱多。
鼓励奖：
高盛（并购佣金、过桥贷款），CEO及哥们（两任都赚了），联想海外员工，等等等等。
失败者：
联想的普通员工：你省得钱还不够CEO一秒钟的私人飞机费用。到头来还被裁掉。
中国消费者：用几倍的钱买ThinkPad，应该获得冤大头大奖。
——联想的财务现状
强盗们爽了、走了。目前的联想是什么样呢？
先看资产负债表，总资产约66亿美金，总负债52亿美金。两者相抵净资产14亿美金。好像还不错。但是再仔细看看，资产中无形资产就有18亿美金。这些大 部分是并购IBM带来的，包括ThinkPad的商标，专利，客户资源等等无形的东西。这些东西在今天到底值多少钱，谁也说不清。也就是说有形资产只有 48亿美金，有形净资产为负的4亿美金。
再看损益表。上个季度联想亏损将近1亿美金。这并不可怕。因为其中还有三、四千万的非现金亏损，如折旧，摊销等等。但是，如果仔细看现金流。净现金居然减 少了1.7亿美金。这可不得了，这都是真金白银。为什么呢？因为联想现金亏损只有大约6000至7000万美金，但净现金的减少却3倍于现金亏损。为什 么？为什么？
先不说为什么。我知道这里高手云集，一定有人能解决这个简单的问题。而这个问题的答案也事关联想的安危。
——给个提示
当初三家PE为什么看上联想？要论净利润率，联想还不错，并购前有5-6%，但也不是狂赚。但是原来属于IBM的国际业务一直是亏损的。而且谁也不能预测并购后能不能还赚钱。
答案就在现金。联想虽然赚钱不是非常厉害，但是能积蓄非常多的现金。一个企业拿现金，并不只靠利润。只要现金流进的快，流出的慢，就会像蓄水池一样积攒现 金，越积越多。巴菲特管这个叫“Float”，他就是靠保险公司等产生巨大现金的公司提供他投资的资金，然后用投资的收益再买更多能产生巨大现金的公司。 循环往复，滚雪球，成为伟大的投资人。
联想的现金哪来的？你买电脑，一手交钱一手交货，钱马上给联想。但是联想的供货商就没那么幸运了。联想凭着盘子大，可以先拿货后交钱。一来一往的时间差就 造成了现金流入的快，流出的慢。也就是财务上的负现金转换周期。说白了，联想不需要现金就可以运营下去，等于是白白借了供应商的钱。
——继续提示
联想的秘密就在于现金流。而且是巨大的现金流。一个年销售额160亿美金的世界五百强能产生多少现金？最多的时候净现金（现金减去所有银行贷款）大约20亿美金。而联想的净利润最好的时候也不过5亿美金。净现金是利润的4倍。
但是，成也现金败也现金。如果销售下滑，库存积压，客户赖账或迟付，供应商不再答应延期付货款，联想的现金流下降的速度也是很快的。仅仅一个季度就下降1.7亿美元，是现金亏损的3倍。这个趋势很危险。
——现金现金现金
现金的消耗并不只是由于亏损。亏损之中只有一部分是真金白银的损失。由于产品积压造成的库存也会消耗现金。由于销量急剧下降，无法更多的从供应商那里占款，现金也会急剧减少。但是，更大的现金消耗还是并购。
大量的现金在手上，干什么用？并购并购再并购。联想的前任洋人CEO主张并购，现在的杨元庆也要并购。当然三家PE也希望并购。为什么？有几个好处：第 一，销售额增加，从英特尔，微软拿到的会更多。第二，即使盈利不增加，净现金也会增加。第三，面子上好看。只可惜，现今的可并购对象不多了。只剩下富士 通、东芝、索尼、还有一些小小的不值得买了。
抛开并购的整合风险不谈，财务的风险就很大。联想目前的净现金13亿美金，其中还包含三家PE的2亿多美金的优先可转换债卷。所以真正的净现金也就是10 亿多美金。如果买一个企业，耗费几亿美金，再搞不定销售额，销售额持续下降（比如上网本等畅销产品单价持续下降）。即使不巨亏，现金也会急剧下降。不消几 个季度，联想就会现金枯竭。
——联想告诉了我们什么？
1）私募基金的钱不是那么好拿的。他们的目的是最短时间变现退出。他们永远是急功近利的。这与股东的长期增长的目标在根本上是冲突的。
2）管理层天生就是为自己谋福利的，小到各种好处，大到拿着大把现金到处并购。没有约束的管理层和强盗没什么区别。
3）战术上的成功无法弥补战略上的失误。联想在被三家PE掌控的时期，错过了PC行业的大转变。PC从台式到笔记本再到上网本，消费产品飞速增长。鸿基抓住了这个机会，辅以并购，把联想从世界第三的位置上拉到了第四的尴尬位置。
4）商业模式非常重要。联想在这方面走了很多弯路。Dell来的CEO想做直销。中国团队喜欢渠道。但是始终没能摸索出适合自己的商业模式。相反，鸿基的纯渠道，轻量化经营则带来了销量的飞速发展。
——联想还行吗？
很多人都有这样的疑问。但我认为，能行。因为联想有强大的中国作为后盾。但是前提是不折腾。战略上不能来回折腾。并购上不能盲目蛮上。团队上不能内斗内耗。
联想的最大优势在中国。是广大中国消费者支持了联想。他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBM
PC的并购后更加支持联想。此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。
这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。如 此高的利润，短期内是不错。但是，也给了竞争对手机会。只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。中 国区的盈利情况会急转直下。这时候，联想就真正危险了。
海外的业务是最大的问题。首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利 润。为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。IBM可以这样，因为他有这样的资本。但联想不行，不可好大 喜功。另外，商业模式必须改变。目前的PC行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。联想虽然讲了4年的双模式。双模式到底是什么，公司 上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。嘴上的商业模式是无法产生效益的。
最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋 在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平 上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“ 认识你自己”。但这是最难的。
老柳在战略上则非常强，也不逊于任何国际上的CEO。比麦肯锡的所谓顾问强多了。但是，面对国外的一切，老柳并不熟悉。不然也不会被三家PE忽悠了。这是老柳的困难。
——对几个问题的看法
1）并购IBM PC对不对？
老柳开始是强烈反对并购的。因为风险太大。老柳为人谨慎，不愿意把自己的家底用来冒险。但是，当今PC业拼的就是量。只凭中国一个市场，量永远达不到，也 就拿不到更低的采购价。上不了量，在中国就是等死。走出去并购，有巨大的风险，就是找死。找死还是等死？可能找死还痛快些。至少拼一下。所以，并购没错。
2）联想那里失误了？
由于PE和洋人CEO的联合作用，联想在并购后没有注重长期竞争力的建设，过于看重短期，甚至是一两个季度的业绩。供应链三年没建好，IT至今是一个烂摊 子。而且IT将来有可能会把联想拖垮。对于企业商业模式，则根本没有触及。更可怕的是，企业文化变得贪婪、任人唯亲、帮派主义。可以说，并购后，联想对美 国企业的精华没有学到，糟粕则都有了：短视、高管贪婪腐败、忽视客户等等。不可否认，这所有恶化都是在杨元庆和柳传志眼皮子底下一天一天发生的。作为董事 会成员，杨柳二人无法推托责任。就算两个人不懂财务（这是真的，两人确实不懂。财务不是他们的强项。）短短两年间，海外人员成本从6亿暴涨到9亿，增加 50%以上，但海外的营业额仅增长百分之十几。这样下去能行吗？
洋人CEO大手大脚花钱，不也在杨元庆的眼底下吗？私人飞机大家都坐过。难道没想过成本吗？难道只有开掉普通员工才是减成本，然后落一两滴鳄鱼的眼泪吗？
3）联想的战略是什么？
不好意思。联想过去几年其实根本没有什么战略。大家都是摸着石头过河。杨元庆曾经连同麦肯锡提出了“九大战略”，但是公司上下没一个人能记全，更别提执行了。随便拉出来一条战略，比如：“台式机扭亏为盈”。怎么看怎么不像战略，倒像是口号。
假设一个联想笔记本8000元人民币，联想的净利润大约5%，也就是400元人民币。按照6.85的汇率，也就是58.39美元。一架私人飞机的花费是大约2000万美金一年。20000000/58.39=342,524
也就是说，为了让联想高管更好的工作，坐上私人飞机，广大爱国消费者需要购买34万台电脑来进行支持。
——谁是最大的忽悠
如果用一个字形容IBM，那就是“黑”。怪不得以前ThinkPad大家叫“小黑”呢。怎么黑呢？联想买IBM
PC，付出了真金白银和一部分股份，一共17.5亿美金。仔细研究并购公告，联想在并购后还要交给IBM各种税费，美其名曰“支持”。
首先，联想不管亏还是赚，都要把海外业务的营业额的百分之二点几交给IBM。理由是联想借用了IBM的销售团队和客户资源。但是联想的净利还不到营业额的 百分之二点几。也就是说，IBM不费吹灰之力（不用增加任何人员及设备），净利就赚得比联想还多。联想成了给IBM打工的了。也不知道谁说的蛇吞象。实际 上是蛇给象卖苦力。
其次，IBM用烂的各种陈旧系统，如IT、人事、公司服务等等，都要向联想收费，比以前的PC系统只高不低。
最要命的是IT。这是要联想命的一个环节。第一任CEO是IBM派来的。他找了一个自己的哥们做CIO。然后和哥们在外面开一个IT咨询公司，专门做联想 的IT业务。这就叫做肥水不落外人田。第二任CEO为了短期利益，拼命压缩合理的IT建设费用，甚至签下了丧权辱国的条约。IBM抓住了CEO及PE对短 期业绩的渴望，声称可以减少最近几年的IT费用至多几千万到上亿美金。但是，条件是IBM总承包联想的所有IT建设，联想承诺5年内至少付给IBM
8亿美金，而且由IBM全权决定建设的收费价格。8亿可能够，也可能不够。（事后证明，光加拿大就花了8000万。所有费用大概能管十个国家）这样一来， 短期的业绩有保障了，但长期，谁管长期呢？联想中国搞IT的人肺都要气炸了，但是没有办法，从上到下都是人家的人。洋CEO这么搞，不是犯罪又是什么？比 强盗还不如。盗亦有道。就这样换来的短期业绩，洋CEO的收入超过1000万美金以上。（不信查年报）这还不包括各种福利待遇，私人飞机等等。
事实证明，用IBM做IT，又贵又不靠谱。工期一拖再拖，IBM也不着急，因为合同没有延期惩罚条款。加快，得收更多的钱，拖得越长，IBM的服务费收得越多，反正怎么都能赚大钱。
——谁是帮凶？
所有的IBM并购合同谈判，都有一个著名的国际咨询公司的身影：麦肯锡。签出这样丧权辱国的合同，都是IQ250以上的聪明绝顶的咨询师的杰作。联想的案 例做完了，这几位咨询界的高手又有了吹嘘的强大资本，纷纷升为合伙人，为其他要走出国门的中国企业献计献策去了。如果是普通人斗不过IBM老狐狸，还只能 认命。但是这些绝顶聪明的咨询师竟然丝毫看不出其中的猫腻？我表示怀疑。
——谁是联想的后盾？
人民，只有人民。看看联想的资产负债表，如果没有工商银行等贷给的5亿美金长期低息贷款（LIBOR+0.25%，大约3.26%），联想的财务会非常孱 弱。更不要提广大支持联想的消费者们。他们用自己的牺牲换取了IBM的大把盈利，高管们的高薪福利。广大的联想中国员工，更是付出了自己的一切，甚至自己 的工作。
——联想的战略转型
杨元庆最近提出要推广双模式，在发展中国家市场、消费笔记本、上网本等方面获得增长。这些都是非常好的发展方向。但是，这样的方向并不是没有代价的。可能会造成财务上的压力，尤其是现金的减少。
第一，未来的发展方向会带来资金转换周期的恶化。
由于这些增长点都需要借助于渠道，都要增加库存，增加应收帐款。如果不加控制，必然会带来现金的持续下降。从联想的第一财季开始，可以看出，库存天数从 13天增加到15天，又增加到最近的17天。显示出库存不断增加。应收帐款天数方面，也从28天增加到30天，一直到最近的35天。显示出回款能力下降。 如果进一步推进渠道，很可能这些指标还要恶化，造成现金流的萎缩。
第二，上网本等低价产品会造成平均单价下降，如果销量不能大幅上升，销售额有可能反而下降，也会减少现金流。
第三，低价产品毛利率较低，有可能拉低利润率，减少现金流。
正常情况下，联想中国的毛利率在12%左右。国际业务毛利率在18%左右。根据英特尔回扣情况，平均毛利率在13%到15%。如果增加低价产品，很有可能 把平均毛利率降低到11%左右。减少十几亿美金的毛利。这样一来，刚刚裁的2500人所带来的3亿美金费用节省很可能就不够用。但是海外员工已经裁了 1/3，再裁就别做生意了。
第四，上网本等产品比较抢手，可能会较难占用供应商的资金。
总之，战略方向对头，实现很难，需要财务上的强力控制与配合。如果主管财务的还是老外，估计悬了。
——收购成功与否的评判标准
成功与否，无论短期还是长期，首先要看对股东是否创造了价值。联想的大股东是中科院，是全民所有，从某种意义上说你我也是股东。联想的股价，在并购前是2块多港币，今天也是2块港币。此次并购是否为股东创造了价值？
其次，还要看对员工的意义。经过此次并购，一批联想的优秀人才离开了。最近，又进行了裁员。很难说对员工是好的。

ps:这篇写的真的很不错，又可以是一个经典案例了！外资进入中国就像一匹狼突然闯入一个羊的国度，好多羊啊....（口水已经在滴了)战略阳光真的很重要！

18日开始,著名免费dns服务提供商的6台服务器开始受到攻击.dnspod为诸多网站提供域名解析服务,其中包含暴风影音.

18日晚上20点33分59秒.在史无前例的大流量攻击下dnspod的6台解析服务器开始失效,大量网站开始间歇性无法访问,其中包括国内诸多知 名网站,当然,其中也包含我的不知名网站.第一波攻击的流量在21点30分左右达到高峰,流量超过了10Gbps,如下图 ,要知道,一个电信核心机房的 带宽也仅仅最多只有几十G

18日当晚,由于dnspod耗尽了整个机房近乎3分之1的带宽资源,为了不影响机房其他用户,dnspod的电信主力dns服务器被迫离线

19日晚上,在另一轮高强度攻击下,dnspod服务完全中断,由于暴风影音播放器客户端无法解析出服务器的IP,开始不断向网络供应商的dns服务器发送解析请求,造成当地运营商的dns服务器堵塞.

19日晚上21点左右,浙江电信dns开始瘫痪 , 之后的两个小时内北京、天津、上海、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、江苏、黑龙江、浙江、安徽、湖北、广西、广东等地区的dns陆续瘫痪.

在零点之前,部分地区的运营商进行了处理,将暴风影音的服务器Ip加入dns缓存或者禁止了这个域名的解析,网络开始恢复.

截至目前为止,还有很多地区的dns服务存在问题,dnspod的也仍然没有完全恢复.

后经了解,此次事故的罪魁祸首竟然仅仅是同样在使用dnspod服务的一个私服网站,这个网站的”同行”在对其web服务器攻击不成的情况下动用大量肉鸡对其dns服务商dnspod进行了丧心病狂的攻击,其规模之大真的让人胆战心惊.

据电信部门称，五月十九日二十一点零六分开始，由于暴风影音客户端软件存在缺陷，在暴风影音域名授权服务器工作异常的情况下，导致安装该软件的上网 终端频繁发起域名解析请求，引发DNS拥塞，造成大量用户访问网站慢或网页打不开。据集团反馈的信息，全国范围内各运营商在此期间也发生类似故障。对于罕 见的互联网络大瘫痪，许多网民称，仿佛又回到了二00六年底。当时台湾地震造成海底通信光缆发生中断，中国内地的国际互联网访问质量受到严重影响。对于软 件故障引起这样全国范围的互联网瘫痪，令业内人士大吃一惊，也引起很多网民不满。有网民表示，网络运行商不能按照合约提供网络服务，将会对网络运营商进行 索赔。

此次网络瘫痪事件，再次为互联网安全敲响了警钟。

现在还不能正常进行解析的朋友可以尝试opendns,将网络设置中的dns地址修改为208.67.222.222 和 208.67.220.220 即可

原文链接:5月19日大陆DNS大规模故障始末

新闻来源:Solidot
三周前，瑞典斯德哥尔摩地区法院做出判决，判罚海盗湾的四名管理员监禁一年，赔偿原告3千万瑞典克朗（约合358万美元）。海盗湾创始人声称他们不会支付 罚款。现在其中一位创始人Gottfrid Svartholm(aka anakata)提出了叫internet-avgift的妙计去支付罚款。Anakata 鼓励所有互联网用户向代表唱片公司的Danowsky法律事务所支付1瑞典克朗（约合0.87人民币）小额罚款，而且用户可以“错误支付”为由让该事务处 退款。如此一来Danowsky法律事务所将面临可怕的局面：它不仅拿不到钱，还必须按照规定付费处理所有的小额支付。

该 计划被称为分布式拒绝金钱攻击（简称DDo$）。 瑞典银行有项规定，银行帐户拥有1000次免费转账机会，之后就必须为每次转账支付2瑞典克朗手续费。因此当互联网用户向其支付1000次之 后，Danowsky法律事务所每收到1瑞典克朗，就要额外多付1瑞典克朗。由于Danowsky是家小公司，所有的转账必须人工处理，这家事务所将因此 而面临时间和金钱的双重损失。也许能影响该事务所其它案件的成功率。

对于这几年来风起云涌的山寨现象和山寨模式，我的好朋友、达拉斯德州大学全球战略管理系的孙黎博士发表了四点预测，有关文章已经发表在5月5日的《IT经理世界》上，特转载过来供各位网友讨论。 预测一：想取代山寨，数数你口袋里有没有微软/苹果一样多的现金。

大教堂和市集

山寨的第一特征是其草根性。黑客大师、开源运动的创始人Eric S. Raymond在《大教堂与市集》中惊叹：“Linux是颠覆性的。就是五年以前（1991），谁能想得到散布在全球各地的几千名开发者，仅靠细细的互联 网连接，能够在业余时间魔术般地铸成一个世界级的操作系统呢？”这一现象也可以解释山寨：当2001年TCL的万明坚利用法国Wavecom的模块，模仿 韩国时尚，开发出中国第一款“山寨手机”——“钻石手机”时，谁会想到几年后山寨在深圳发展成一个全球性的产业；另一位中国人企业联发科更是看到这一机 会，投入重金开始研发模块，取代Wavecom的地位；而另一家深圳本地企业华为旗下的海思半导体也已经为下一代山寨——智能手机准备好了核心武器呢？

山寨的开发模式与开源的Linux社区一样，“更像一个充满不同议程和方法的嘈杂的市集”。Linux创始人Linus Torvalds的开发模式：尽早尽多得发布各类版本，外包所有可以外包的事，对所有的改动进行融合开放，可以说都被山寨尽情克隆。Linux的敌人微软 开发软件的方式是“建造大教堂的安静和虔诚”，但这种模式是建立在其750亿美元的现金储备上的（取其历史最高峰值）。当然，在山寨股东运动的逼迫下，现 在微软分红后保持在250亿美元的水平，但也是富可敌国，有的发展中国家举其所有GDP也无法匹敌，发展中国家能采取这样建造“大教堂”式的优雅发展高科 技吗？

山寨的草根模式与开源的Linux社区一样混沌，但其系统的分散性、可靠性却是可以媲美微软、苹果（该公司2008年现金储备提升至195亿美元）。这是 因为山寨经济中存在多层与其功能吻合的组织结构，网络无处不在。直接套用Raymond的大师语录，就是“除了互联网以外，成员间还存在一个分布式、松耦 合的点对点网络，具有多重冗余性和可降级。在这两个网络中，节点的重要性只取决于外界愿意和他合作的程度。” 美国去年的金融海啸表明，按照大教堂方式建立起来的高度复杂、紧密耦合的宏伟金融体系在危机中不堪一击（参见本刊3月5号XX期《金融市场的长尾与突 变》）。反倒是开源社区按照“市集”模式建立的草根系统，有着生生不息的韧性，中国的山寨野火烧不尽，春风吹又生，原因也在如此。印度、泰国对地下经济的 研究也表明在这次金融危机中，山寨帮助吸纳了大量的下岗工人。

预测二：想战胜山寨，看看你有没有达到Google的开放性。

Google经济学：江湖新规则

山寨的第二特征是其开放性。Google搜索的核心竞争力在其开放性，雅虎在搜索市场丧失先发优势，正是忽视了向用户开放所带来的对搜索准确度的提升。 Javis在今年出版《换了Google会怎么做？》（What Would Google Do？）一书，建议当今所有企业（包括非营利组织、宗教团体）都应换用Google的思维重新想象自己的业务运营模式，不然在当今的商业环境下必然是逆水 行舟。在Google时代，经济学重新思考网络所带来的外部性：当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品、或可兼容产品的用户增加而增大时，这种网络外 部性就会创造出新的江湖准则：越开放，就会越吸引用户，企业也会越成功。在这种逻辑下，拥有渠道、人、产品，甚至知识产权都不再是成功的关键。开放才能成 功；应该积极让客户参与企业价值链的各个环节：产品设计、分发、销售。甚至服务支持（想想Wiki百科全书）。

山寨的产品设计、产业链架构也是建立在这一开放性的基础上，产品架构越开放，产品开发速度越快、产品加工工期越短、成本也越低，而客户体验、满意度也越 高。“网络化逻辑的扩散实质地改变了生产、经验、权利与文化过程中的操作和结果”（奥兹?夏伊(Oz Shy)《网络产业经济学》）。

田纳西州大学的法律教授Glenn H. Reynolds更是看到开放性对社会的影响，他在2006年出版的《大卫的军队》一书中，更是借用弱小的大卫战胜巨人哥利亚的圣经故事，比喻新兴的市场 与技术如何赋予个人以力量去战胜大媒体、大政府、大公司的控制。由此可见，山寨的崛起在很大程度上改变了产业组织方式，一大批新兴企业随之蓬勃涌现，并随 着开放性释放出更强的社会影响力。

预测三：想招安山寨，请不要用老套的管制思想，换位Google，用Google的思维制定政策。

山寨可以被招安吗？

山寨的第三特征是其创新性。没错，创新。山寨机不是一直追着Nokia、三星跑吗？开源社区早就接受这样的质疑了，有人认为“Linux只不过是追着 Unix系统的尾巴跑”。不过到现在，软件业已经承认，“新点子往往首先在Linux中被实现，然后再被搬到其它平台”。山寨的创新力早就显现出来，只不 过怀着丫鬟心态的人对Nokia、三星、苹果羡慕地五体投地，要一直等到巴菲特投资入股了以“山寨”日本汽车见长的比亚迪，才开始相信中国人自己也能造电 动汽车，完全忘记了美国企业19世纪一样对欧洲产品（例如步枪）进行无知识产权的大量“山寨”。根据剑桥大学韩裔经济学教授张夏准(Ha-Joon Chang)的研究，美国是在建国100多年后的1891年才开始承认外国人的版权（《踢掉梯子：发展战略的历史视野》）。

崇拜日韩技术开发能力或者美国微软、苹果的人应该仔细阅读Raymond利用Linux社区集体开发一个邮箱软件所积累的经验：“假定大教堂开发模式有利 于创新，而门槛低、流程通畅的市集模式不利于创新，是很荒谬的。如果创新的起点是一个人加一个点子，那么一个可以使该主意吸引成百上千合作人的环境将不可 避免地优于一个为继续工作于该点子而不至于被解职，其主人不得不通过政治性的手腕将其推销到上级管理层的环境。事实是，那些使用大教堂方式机构的创新史表 明，来自其自身的创新极为少见。”看看大教堂微软是如何“山寨”别人的吧！

那么，创新的山寨可以被招安吗？

话说微软看到Linux蓬勃的创新力，就给Raymond寄来聘书，妄图反水开源社区的这位大佬。Raymond 老兄倒是一本正经地回复了，信中把微软骂得狗血淋头，更狂笑：“如果阁下肯花五秒钟查查，大概就会知道俺正是你们的梦魇！”在信件最后，他还不忘恶搞一 句：“不久的将来，我会在微软的墓碑上小解，希望那时不会喷到你。”

从这个意义上说，政府能招安的山寨，定然是丧失创造力的山寨。最好的防堵洪水的办法，我们的老祖宗大禹和Raymond几乎想得一样：“其周围的社会机制能做得最好的就是给予响应——去培育、奖励并严格的测试它们，而不是排挤它们。”

下表列出了各国山寨被招安要立刻支付的注册新企业的费用，该表清楚地说明发达国家为什么山寨这么少，他们注册企业的费用占人均年收入的15都不到，而发展 中国家程序多如牛毛，大部分在人均年收入的100%以上。就是与印度相比，中国做得也不够，人家程序比我们少，时间比我们快。

秘鲁经济学家de Soto发现，非正式经济之所以在发展中国家广泛存在，除了工业化不能全面吸收第一产业过剩的劳动力外，与政府的高行业进入壁垒、高牌照费用以及腐败紧密 相关。相反的一个例子是香港贸易发展局，它是香港专门帮助中小企业推广对外贸易的机构。自1966年成立以来，每年开展30多项国际贸易展览会，去年更推 出一系列支援措施，涉款1.2亿港元，以协助面对金融海啸的香港中小企业寻找贸易伙伴。这对中国有什么启示呢？那就是向香港学习，立即去除手机牌照制度， 给予企业自由进入市场的机会，企业一旦合法了，自然不会不愿留公司地址电话，而合法经营的企业自然就会茁壮成长。企业不留公司地址是为了逃税？为什么不降 低税收。企业不愿参加检验？为什么不给予山寨手机免费检验？维护市场秩序本来就是政府职能，收了税后，为什么就不能免费检测？为什么不能像彩电那样给予骨 干企业免检措施？向日本可以支付上亿的金额引进过时的流水线，同时还给税收优惠，为什么不能优惠一下、扶持一下本土山寨？由此可见，这些过时的产业政策正 成为阻碍创新的壁垒。

各国历史也证明，政府主导投资的高科技项目没有一个成功的，即使最精明如新加坡政府，投资的特许半导体现在也是四面楚歌。为此，政府投资资本密集的高科技，还不如建立类似香港贸易发展局这样的机构为民纾困。

预测四：中国未来的波音、GM、Intel孕育在山寨的摇篮里。

金字塔底层经济的竞争力

山寨的第四特征是其在国际价值产业链上的竞争性。中国山寨手机的兴起，其实是国际价值产业链分工的必然结果。联合国工业发展组织(UNIDO)指出，全球 价值产业链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输，半成品和成品生产及分 销，直至最终消费和回收处理的整个过程。全球价值产业链改变了原来的国际分工体系利润分配模式。企业可以切入全球价值链的各个环节：产品设计、开发、生产 制造、营销、出售、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动，而山寨正是利用了全球价值产业链制造环节向中国转移的机会，开始前端渗透研发，后端涉及 营销，如果说目前在消费、售后服务上还很不完善，那正是因为政策对服务业限制进入的必然结果。

以交易费用、企业 网络和企业学习能力三种学说为理论基础，杜克大学Gereffi为首的三位社会学教授(Gereffi, Humphrey, & Sturgeon, 2005)根据市场交易的复杂程度，以交易能力和供应能力为标准，将全球价值链的治理模式分成五种，即市场型、模块型、关系型、俘获型和层级制。这五种治 理模式中越往左代表着越山寨化，越往右则代表着庙堂化，或者用Raymond的话说就是 “大教堂化”。手机业目前就是典型的模块型，以联发科为代表的“交钥匙式供应商”改变了产业链结构，使中国厂商可以切入全球价值链的分工。

西方学者在解释这五种类型的驱动力时，归结为两大类型，一是生产者驱动，一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造等多属于此类，往往是俘获型 和层级制，在这类全球价值链中，大型跨国企业，如波音、GM、Intel等发挥着主导作用；二是采购者驱动：拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家通 过全球采购和贴牌加工(OEM)等生产方式组织起跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家工业化，传统的劳动密 集型产业，如服装、鞋类、农产品等大多属于这种价值链，沃尔玛、耐克等大采购者驱动着市场型和模块型。

山寨的位置在哪里呢？这正是这一发达国家理论为中国设置的陷阱：发展中国家的企业只能在全球价值链的这些大型集成商与采购商的夹缝中才能生存，经常处于产业链分工中的最低端，套用鲁迅在《拿来主义》的话，“讨一点残羹冷炙做奖赏”。

山寨的兴起改变了中国厂商在产业链最低端的命运，印度出身的学者Prahalad(2005)在其著名的“金字塔底的财富”理论中，认为，发展中国家的市 场一样可以培养本土企业强大的国际竞争力，这些企业一样可以利用国际价值产业链的分工，快速开发产品满足发展中国家低端消费者的广阔需求，在这个过程中， 发达国家跨国公司建立的国际产业链反倒成为中国企业参与国际竞争的工具，而不是发达国家跨国公司束缚中国企业的锁链。

从这个意义上说，山寨手机、山寨上网本等本土企业更有远见地利用国际产业链配置资源，运用轻资产模式参与到国际竞争中，抢占价值链中利润丰厚的部分，而不是八亿件衬衫去换一件波音。